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Con más de 20 años de experiencia en la compañía, esta ingeniera agrónoma pilota la nueva Cerealto Siro tras ser comprada por Afendis y Davidson Kempner. En su primera entrevista como directora general a un medio de comunicación explica los planes para devolver al gigante agroalimentario a la senda del beneficio.
Hace unas semanas el presidente ejecutivo Cem Karakas mantuvo reuniones con la plantilla. ¿Qué mensaje trasladó a directivos y trabajadores?
Hablamos fundamentalmente de futuro, de la estrategia de la compañía, de qué queremos ser, cómo nos queremos presentar ante el mercado y de cómo materializar el Plan 2023-2025. Y lo que queremos es ser el proveedor preferido de nuestros clientes estratégicos en base a la calidad, el precio y la innovación y con la ejecución de ese Plan garantizamos la sostenibilidad y el futuro de la compañía.
¿Cuáles son las prioridades?
Vamos a trabajar con un portfolio de referencias mucho más simplificado y mucho más enfocados en clientes que trabajan a largo plazo. En Operaciones tenemos un foco claro en la calidad y la eficiencia, con un mapa industrial más optimizado. Estamos también revisando todos nuestros procesos para que sean más sencillos y nos facilite la toma de decisiones. Eso nos hará ser una compañía más ágil y más eficiente.
La compra de la compañía por parte de Afendis y Davidson Kempner supuso la aprobación de un Plan de Competitividad. ¿Cómo están respondiendo los trabajadores?
Hemos vivido una etapa muy difícil y los colaboradores son muy conscientes de esa dificultad y complejidad y están respondiendo muy bien ante un Plan que está planteando soluciones. Y lo que buscamos con ellos es empoderarles y que tomen sus decisiones. Empezamos una nueva etapa, que ya está reflejada en un Plan Estratégico que vamos a manejar desde la total transparencia y comunicación con ellos.
El pasado año cerraron con pérdidas de 41 millones. ¿qué previsión tienen en este ejercicio?
Vamos a terminar mejor que el año pasado. A día de hoy lo que podemos avanzar es que vamos a acabar con un 3% mayor en volumen respecto a 2021, pero también con un portfolio diferente y mucho más eficiente para la compañía, en el que hemos abandonado referencias y clientes que eran menos sostenibles para la empresa.
¿Qué calendario manejan para la vuelta a resultados positivos?
Somos capaces de decir que en 2024 esperamos ya resultados positivos. Es un gran reto para toda la organización y estamos plenamente convencidos de ello.
¿Muchos se preguntan cómo llegó Cerealto Siro a esa situación tan crítica?
Nunca hay un único factor y se unieron muchas cosas. Era una compañía que arrastraba unas inversiones muy fuertes de crecimiento y además confluyó la pandemia, el Brexit… Eso llevó a que no pudiese hacer frente a sus compromisos financieros. Ahora queremos focalizarnos en el futuro.
Se ha anunciado un Plan de inversión de 40 millones en tres años. ¿Cómo se va a implementar?
Lo vamos a hacer de forma paulatina en todas las fábricas dependiendo del estado y necesidad de cada una y del negocio. Aproximadamente el 45% son inversiones relacionadas con la capacidad o con nuevos productos, el 25% relacionado con calidad y seguridad y el 30% restante con mejoras y eficiencias. Además de esos 40 millones, la nueva propiedad inyectó 50 millones al inicio para estabilizar la relación con los proveedores.
¿Cómo va el negocio en Reino Unido, Italia, Portugal y México? ¿Qué planes hay para esas plantas?
Aquí sí que hemos hecho un cambio y hemos pasado de tener una organización centralizada y transversal a gestionarla en cuatro unidades de negocio individuales: Iberia (España y Portugal), Italia, América (México) e Inglaterra. En este último caso, la vamos a gestionar como una unidad fuera del perímetro de Cerealto Siro, totalmente independiente. Eso nos permite una visión muchos más vertical de negocio y dar respuesta a la necesidad de una toma de decisiones mucho más ágil, pensando en local.
¿Podrían ser objeto de desinversiones?
No hay plan de desinversiones más allá del Plan de Competitividad que se firmó. Cerealto Siro apuesta por esas plantas pero con una gestión más descentralizada. Todas las unidades de negocio tienen que ser rentables y si no lo son hay que tomar decisiones para que lo sean porque si no lastrarían la rentabilidad de todo el grupo.
Mercadona es su principal cliente. ¿Cómo está yendo la relación con ellos?
Mercadona es un cliente muy importante para nosotros. Como he comentado antes, nuestra estrategia es de relaciones a largo plazo con los clientes y con Mercadona la tenemos desde hace muchos años. Se mantiene, es muy buena, constructiva y cordial y con visos de que se mantenga tan estable como hasta ahora. Evidentemente Mercadona quiere productos de calidad y competitivos y nosotros debemos estar ahí para proporcionárselo, igual que a cualquier otro cliente, porque trabajamos con grandes marquistas multinacionales que están en el top 10 de la Alimentación.
Uno de los puntos del acuerdo en mantener durante dos años la actividad en la planta Venta de Baños para buscar posibles inversores. ¿Hay ya contactos?
Es un proceso que ya se ha puesto en marcha y en el que estamos colaborando con el Ministerio de Industria, la Junta de Castilla y León y el comité de empresa. Esperamos resultados entre el primer y segundo trimestre del año que viene.
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